ГЛАВА 21. Кусочек или два: как принять решение
ГЛАВА 21. Кусочек или два: как принять решение
Физик Ричард Фейнман не имел себе равных в интуитивном понимании законов физики, считал со скоростью калькулятора, а в свободное время был превосходным шутником. Однако у него были сложности с принятием важных решений, особенно когда надо было сделать это быстро. Однажды он написал: «Я не могу принять ни одного важного решения, сколько бы времени у меня ни было».
Присоединившись к Манхэттенскому проекту, Фейнман столкнулся с новой и очень важной проблемой. Многие правила «мирной» академической жизни — например, ничего не публиковать, пока работа не доведена до совершенства, — безупречно доказывая теоремы, оказались не столь важны. Программа, имеющая целью разгром нацистов и создание атомной бомбы, заставила физиков отказаться от привычной неторопливости.
Как-то некий полковник размышлял, позволить ли Фейнману провести секретное совещание с командой из Окриджа. Полковник понимал, что решать надо быстро, и через пять минут дал разрешение, а Фейнман отблагодарил собравшихся, разъяснив им особенности протекания цепной ядерной реакции.
Обстоятельства военного времени можно считать экстремальными, но условия принятия решения почти всегда имеют ограничительный характер. О том, чтобы спокойно взвесить все последствия или ознакомиться со всей информацией перед принятием решения, приходится только мечтать. Например, вы обычно не знаете заранее, как не попасть в пробку по дороге на работу, но вам обязательно нужно выбрать маршрут, иначе вы никогда не доберетесь до офиса.
Еще около пяти лет назад ученые не занимались проблемой принятия решений — они в основном исследовали процессы, непосредственно связанные с восприятием (например, как закодирована воспринимаемая информация) или с реакцией (как кодируются действия). Однако недавно ученые стали обращать внимание на процесс между восприятием информации и реакцией на нее скажем, когда и куда направить взгляд. Этот невероятно сжатый пример принятия решения отражает способность организма жертвовать точностью ради скорости.
В одном из экспериментов обезьяна смотрит на узоры из точек, движущихся на экране. Обезьяна знает, что если она угадает, в каком направлении переместится большинство точек, то получит свой любимый апельсиновый сок. Она вглядывается в точки: одни движутся направо, другие — налево. Картинка кажется неясной... но обезьяна смотрит еще мгновение и нажимает кнопку. М-м-м, сок!
В соседней же комнате, вне поля зрения обезьяны, перед компьютером сидит экспериментатор. Видеомонитор показывает движения глаз обезьяны, а репродуктор щелкает в соответствии с идущими от нейронов мозга животного электрическими сигналами, которые записывают электроды, размещенные в теменной доле. Движения глаз и нейронная активность (и получение сока, конечно) записываются для дальнейшего анализа. Но уже очевидно, что щелчки в громкоговорителе предвосхищают движения глаз. Щелчки, представляющие собой спайки (см. главу 3), убыстряются и достигают крещендо как раз перед тем, как глаза животного перемещаются направо, а затем становятся тише. Глаза влево — никаких изменений, низкий уровень активности. Снова вправо — множество спайков. Снова и снова активность нейронов предвосхищает решение посмотреть направо.
Связанные с принятием решения сигналы располагаются в боковой внутритеменной области мозга. В других районах головного мозга, посылающих свои сигналы в эту область, информация о точках сиюминутная, воспринимаемая органами чувств. Боковая внутритеменная область мозга интегрирует входящие сигналы, чтобы определить, какие движения глаз, скорее всего, приведут к получению сока, хотя ученые до сих пор спорят о том, какую именно информацию она обрабатывает. Несильное электрическое стимулирование этой области мозга может вызвать решения, приводящие к тому, что обезьяна будет смотреть в неверном направлении.
На реакцию нейронов боковой внутритеменной области мозга также влияют манипуляции, которые животное производит более или менее осмысленно. Ответная реакция возникает быстрее в случаях, если животное уделяет процессу особое внимание, ожидая добавки сока или собираясь совершить движение. В каждом из этих случаев нейроны боковой внутритеменной области мозга и поведение затронуты одинаково. Ученые полагают, что эти нейроны скапливают информацию разного рода и что именно эта часть мозга помогает другим мозговым структурам принимать решение, стоит ли и куда именно смотреть.
Нейронная активность в боковой внутритеменной области мозга отражает далее качество поступающей информации. Если узоры точек менее организованны, активность повышается медленнее, чем когда узоры видны более четко. Определенный уровень активности, «порог принятия решения», тогда достигается скорее, позволяя принять решение в более сжатые сроки. Таким образом, четкая информация приводит к большей ясности, что инженеры называют более высоким «отношением сигнала к помехе».
Фейнман рассматривал версию интеграции информации «с низким уровнем помех», когда шел на встречу с рабочей группой Манхэттенского проекта, состоявшую из разных ученых, — четверо из них, в том числе сам Фейнман, позднее получили Нобелевскую премию. Он был удивлен, обнаружив, что эта знаменитая группа часто приходила к общему решению после того, как каждый высказывал свою точку зрению всего лишь по одному разу. Любой, кто когда-нибудь оказывался на среднестатистическом корпоративном совещании, сможет понять, почему такое эффективное принятие решений поразило его.
Понимание простого процесса, проходящего в мозгу обезьяны, когда нейроны собирают информацию и вычисляют, достаточно ли данных для того, чтобы остановиться и сделать выбор, способно помочь людям проникнуть в тайны принятия сложных решений у людей. Подобно рабочей группе Фейнмана группы нейронов принимают решения, работая вместе для интеграции информации. После того как собрано пороговое количество данных, принимается решение, куда направить взгляд. Однако в настоящее время нет возможности наблюдать за взаимодействием между нейронами. Все, что пока можно сделать, — это создать компьютерный симулятор, который воссоздаст возможную ситуацию. В реальности самым сложным является поиск способа пронаблюдать за одновременной деятельностью сразу целой группы принимающих решение нейронов.
Вне лаборатории принятие решения — гораздо более сложный процесс. Человеческие решения могут быть комплексными (например, устраиваться ли на работу?) или небольшими (что приготовить на ужин?). В таких ситуациях наш мозг вынужден совмещать совершенно различную в своей основе информацию.
Практический совет. Максималисты и умеренные
У нас у обоих большие проблемы с принятием решений. Мы хотим получить наилучший результат, выбирая место для отдыха или обед а ресторане. Этого очень сложно добиться — в итоге мы рискуем провести в процессе выбора целую вечность. Например, при покупке авиабилета мы просматриваем десятки вариантов, стараясь найти самую низкую цену, ближайший аэропорт, наименьшее количество пересадок. Э-эх, эти билеты уже распроданы. Надо пытаться заново. Приняв решение, мы тратим еще больше времени, прикидывая, правильно ли мы поступили, и это выводит наших близких из себя.
Наш стиль принятия решения соответствует паттерну, который можно назвать максималистской моделью. Максималисты тратят много времени, беспокоясь о различиях, даже малейших. В потребительском обществе с широким выбором максималисты страдают от невозможности понять, хорош ли данный вариант. И правда, с определенной экономической точки зрения тратить дополнительное время на улучшение чего-то не имеет смысла, поскольку наше время само по себе имеет определенную стоимость.
Второй стиль принятия решений доставляет больше удовлетворения. В этом случае человек выбирает вариант, достаточный для достижения цели. Умеренные люди ищут до тех пор, пока не найдут подходящие для себя условия, а затем останавливаются. Эти решительные люди не оглядываются назад и мало о чем сожалеют, даже об ошибках. Как говорится, лучшее — враг хорошего. Примером квинтэссенции умеренного подхода является работа биржевого маклера на Уолл-стрит, которому приходится ежедневно принимать сотни решений, не имея времени для повторного обдумывания ситуации. Психолог Барри Шварц популяризировал это деление на максималистов и умеренных, выделив то, что обычно умеренные счастливее максималистов.
Оба автора постепенно обучаются принимать подходящие решения. Наши умеренные супруги пытаются идти на уступки нашему максималистскому подходу. По крайней мере, как умеренные, они не задаются вопросом, почему они живут именно с нами.
Увы, человеческий мозг не создан для того, чтобы хорошо интегрировать сложные количественные факты, возможно, из-за того, что он изначально был создан для согласования социальных ситуаций и выживания в условиях естественной угрозы, а не для решения количественных ребусов. Классическое экономическое мышление предполагает, что отдельные люди могут рационально оценивать затраты и прибыли, но методы оценки мозга не слишком хороши в подобной ситуации. Подкрепление маловероятных событий, например выигрыш в лотерее, воспринимается мозгом не совсем корректно. Если у нас нет интуитивного понимания того, что означает малая вероятность, например, один шанс из ста, то тогда самый неправдоподобный выигрыш в лотерее оценивается неверно. Даже несмотря на то, что потери в результате длительной игры являются фактически заданным результатом, всего лишь одна байка о большом выигрыше становится мотивирующим фактором, перевешивающим любые разумные ожидания. (И это, даже если не упоминать о том, что такое значительное финансовое подкрепление, как выигрыш в лотерее, будет иметь только временное влияние на ощущение счастья, как мы объясняли в главе 18.)
Поэтому люди продолжают покупать лотерейные билеты, и этот факт эксплуатируется заинтересованными в деньгах правительствами повсеместно. Известны и более выразительные примеры принятия нерациональных решений. Одним из основных правил мозга, как выяснили Канеман и Тверски (см. главу 1), стало то, что мозг человека неадекватно оценивает проблемы. Когда людей просили угадать количество зерен в банке, на их ответ могла повлиять крутящаяся перед ними во время размышления рулетка и просьба учитывать выпавшее число в качестве возможного варианта. Несмотря на очевидную неуместность связи со случайно выпавшим числом, влияние все-таки было, и ответ склонялся в большую или меньшую сторону.
Практический совет. Можно ли воспитать силу воли
Принятие решения, создание плана действия и воплощение его в жизнь требует ресурса, который может быть истощен. В серии исследований, проведенных учеными из университета Кейс Вестерн Резерв, было доказано, что после выполнения задания, требовавшего усилий воли, люди менее упорно делали второе задание. Два задания были абсолютно не связаны между собой — например, поедание редиски и попытка решить логическую задачу, не имеющую решения. Чтобы окончательно убедить людей в непривлекательности редиски, ее приносили в тот момент, когда другим участникам эксперимента выдавали шоколадное печенье. Поедатели редиски в среднем на восемь минут быстрее бросали попытки решить логическую задачу и тратили на нее меньше половины времени, потраченного сладкоежками. Точно так же те, кто выполнял очень скучное задание по редактированию текста, с меньшим упорством смотрели невероятно затянутое кино. Сила воли уменьшалась и после физического напряжения или в состоянии стресса.
Интересно, что различные задания требуют напряжения одного и того же источника. Основываясь на модели «истощаемости эго», можно ожидать, что упражнения, способные повысить силу воли в определенных ситуациях, помогут усилить ее и для выполнения других сложных заданий. Точно так же выполнение подряд нескольких не связанных между собой заданий, требующих участия силы воли, может стать очень эффективным методом ее тренировки- Это соответствует мнению ряда психологов {и книг по самоусовершенствованию), уподобляющих силу воли мускулу. Идея тренировки силы воли находит свое высшее выражение в военном учебном лагере, где новобранцы выполняют массу непростых заданий, а также в случае, когда преступник и маньяк Дж. Гордон Лидди, принимавший участие в уотергейтском скандале, тренировал силу воли, держа руку над пламенем свечи.
Хотя напряжение воли любого типа ослабляет усилие воли, требуемое сразу после этого, никто не знает, почему сила воли исчерпаема. Одним из возможных объяснений можно считать то, что механизмы мозга, отвечающие за генерирование активного контроля, связаны с каким-то конечным ресурсом. И наоборот, организационная функция — способность планировать и целеустремленно исполнять последовательность действий — работает лучше при частой практике, а значит, можно предположить, что этот ресурс способен к росту. Стоит внимательнее присмотреться к передней поясной коре, поскольку после повреждения этой области мозга страдают внимание и способность принятия решений.
Очень похожая ситуация наблюдается и с другими системами обучения, которые, как полагают, связаны с изменениями в синаптических соединениях где-то в мозгу: упражнения на развитие силы воли могут привести к физическим изменениям в передней поясной коре и других областях, участвующих в исполнительных функциях, например, в префронтальной коре. Поэтому практикуйте сложные задания, например, вежливое поведение по отношению к неприятным вам людям. Помогает.
Один общий принцип, ставший очевидным после исследований экономического мышления, заключается в том, что затраты и прибыль кажутся менее важными, если они отсрочены, и еще менее важными — если они предполагаются в отдаленном будущем. Этой кнопкой в механизме нашего мозга пользуются для того, чтобы убедить нас хранить больше денег в Пенсионном фонде. В плане, известном как «Сохрани больше завтра», работников не просят откладывать деньги в фонд немедленно, поскольку этому они сопротивляются. Вместо этого их просят пообещать вкладывать долю будущих доходов в эти сбережения. Согласно этому плану люди отдают что-то, чего у них пока еще нет. В результате они не ощущают каких-либо потерь и осложнений для нынешнего жизненного стиля и проявляют больше желания участвовать в акции. Это пример того, как можно сделать из жучка в мозге (того самого, что искушает вас съесть сейчас бекон, хотя вы знаете, что позже это может привести к инфаркту) вашего союзника.
Причина принятия окончательного решения остается неизвестной наблюдателю, а часто и самому принимающему решение человеку.
Джон Ф. Кеннеди
Данный текст является ознакомительным фрагментом.